Cinco estrategias ineficaces para el propietario de un negocio de calzado y accesorios que impiden el desarrollo y el crecimiento

El negocio minorista no siempre es efectivo, se desarrolla y crece dinámicamente. Una de las razones es la gestión ineficiente de la empresa. Los propietarios y gerentes contratados a menudo están dominados por estereotipos y delirios que impiden el desarrollo y el crecimiento. El experto SR, un entrenador de negocios, Yevgeny Danchev, mencionó 10 errores comunes cometidos por la gerencia que pueden llevar a la empresa a un callejón sin salida y hacer que el negocio no sea rentable. En este número, hablamos de cinco estrategias ineficaces en la política de personal y el sistema de motivación del personal; en la próxima lectura sobre cinco estrategias ineficaces para desarrollar el negocio minorista y los canales de ventas.

Evgeny Danchev -

coach de negocios, consultor, experto en aumentar las ventas del mercado de la moda. Autora del libro "Guía Práctica para Incrementar las Ventas de Zapatos y Accesorios". Autor de los guiones de ventas "60 respuestas a las objeciones de los clientes en una zapatería minorista" y "Estándares para la venta minorista de calzado". Creador de una escuela online para líderes del mercado de la moda.

@evgenydanchev, www.wconsulting.su

1. "Debemos contratar personal" preferiblemente con experiencia ".

Las raíces de esta estrategia patentada provienen de sus años 90, cuando el mercado laboral era el "mercado de empleadores". Había más solicitantes para cada vacante que empleadores en el mercado, y las compañías podían elegir a sus empleados. Ahora la situación en el mercado laboral es completamente diferente. Por el contrario, los empleados ya eligen su empresa, e incluso si el empleador ofrece un trabajo, generalmente se toman un descanso para elegir entre las ofertas disponibles. Constantemente escucho quejas de los propietarios del negocio minorista de que es muy difícil encontrar en el mercado no solo personal calificado, sino que incluso sin la experiencia de un empleado no es fácil atraerlo. Hace siete o diez años, fue posible seleccionar un empleado con experiencia en la empresa y obtener el resultado de él en el primer mes. Y ahora la situación en el mercado del calzado ha cambiado mucho, se ha vuelto más competitiva, menos marginal, más dependiente de factores estacionales y guerras de precios. Y resulta que incluso los empleados con experiencia no siempre dan resultados rápidos en tales condiciones, y qué podemos decir sobre los empleados sin experiencia laboral ... ¿Qué hacer en una situación en la que es difícil encontrar al menos algún tipo de unidad de trabajo en el mercado?

La experiencia del empleado es tanto una ventaja como una desventaja. Un empleado con experiencia nunca será tan leal a la empresa con menos experiencia ya que este último está muy interesado en obtener nuevos conocimientos y experiencia, y estará dominado por el deseo de permanecer en la empresa el mayor tiempo posible. Además, la experiencia laboral previa del empleado puede incluso interferir con la empresa, ya que su uso a menudo lleva a rehacer, reestructurar el empleado "para sí mismo" de muchos procesos de trabajo, lo que desestabiliza el trabajo de la empresa en su conjunto. Y en el proceso de cambios, que fue iniciado por un empleado nuevo y experimentado, sin duda se encontrará con la resistencia de otros vendedores y no recibirá un resultado positivo, sino negativo, porque se le "pondrá palos en las ruedas". Por lo tanto, la solución más óptima hoy en día es contratar nuevos empleados sin conocimientos especiales y capacitarlos, en lugar de tratar de volver a capacitar a los experimentados. La gente rara vez cambia sus creencias y valores con la edad, "puedes obligar a un caballo a acercarse a un pozo, pero no puedes obligarlo a beber cuando no quiere". Es más fácil entrenar desde cero que volver a entrenar.

2. “No es necesario capacitar al personal. ¿Por qué preparar personal para competidores?

Si resumimos los resultados del trabajo de las empresas con las que tuvimos que cooperar en términos de desarrollo de su negocio, podemos sacar la siguiente conclusión: con la partida de uno o varios empleados clave, siempre comenzó una disminución en las ventas. Para algunos, fue rápido y agudo, para otros fue más suave y gradual, pero el resultado es siempre el mismo: una disminución en las ventas, una disminución en las ganancias o una pérdida. Y solo después de eso, los dueños de negocios pensaron en atraer a un consultor para resolver problemas. Pero existe otra situación: cuando una empresa se desarrolla, su volumen de negocios aumenta, y esto siempre es consecuencia del hecho de que el propietario o los altos directivos recibieron conocimientos y tecnologías que antes no tenían.

Si los empleados no están capacitados, no están desarrollados, entonces no habrá resultados en la empresa, y si están capacitados, pueden dirigirse a la competencia. Resulta un círculo vicioso. Enseñar es malo, no enseñar también es malo.

Solo hay una salida: estandarizar el trabajo de los empleados tanto como sea posible con la ayuda de las regulaciones descritas en el papel de acciones gerenciales exitosas, estrategias para lograr el resultado. Como regla general, en una empresa, todas las acciones y estrategias exitosas están en la "cabeza" de los empleados individuales que no las comparten con sus colegas solo porque tienen miedo de perder su importancia, singularidad y ventaja competitiva. Los empleados discuten lo siguiente: “¿Por qué debería compartir mi conocimiento con alguien si mañana, incluso sin mí, la empresa puede lograr resultados? Mejor no le cuente a nadie, comparta nada, trabajaré en la empresa por más tiempo y mucho dependerá de mí ". Los problemas comienzan cuando un empleado tan único se va, y con su partida, los resultados disminuyen. Para evitar que esto suceda, se debe desarrollar un Portafolio para cada puesto significativo en la empresa. El punto de partida no debe ser una persona y su singularidad, sino la posición que ocupa.

Lo que se incluye en el concepto de cartera:

1. El ciclograma de trabajo del especialista, en el que una tabla debe describir qué actividades realiza diariamente, semanalmente, mensualmente y el propósito de estas acciones.
2. Responsabilidades clave en forma de descripciones de trabajo.
3. Las principales estrategias de gestión, a través de las cuales el especialista debe obtener el resultado de su trabajo.

Si hay una comprensión de las actividades y responsabilidades de los empleados en las empresas, entonces no se comprende en absoluto las estrategias de gestión. Por ejemplo, si asumimos el cargo de director de una zapatería minorista, debería tener al menos las siguientes estrategias básicas:

• Cómo hacer un plan de ventas mensual. Metodología para dividir el plan general entre vendedores;
• cómo llevar a cabo reuniones de planificación con subordinados de manera efectiva;
• cómo motivar a los empleados, controlar, dar retroalimentación positiva y negativa;
• cómo realizar un inventario en la tienda;
• cómo y debido a lo que es posible eliminar el retraso del plan de ventas;
• cómo elaborar (cambiar) el horario de trabajo del personal, teniendo en cuenta la baja por enfermedad, la licencia, cómo redistribuir la carga en caso de despido de empleados;
• cómo monitorear las estrategias de precios y la actividad de marketing de los competidores

Transfiera la experiencia exitosa de los empleados al papel y luego, con el advenimiento de un nuevo especialista, no necesitará confiar solo en su experiencia y competencias. Será posible proporcionarle un conjunto de documentos internos sobre la base de los cuales debe desarrollar sus actividades, y los resultados de su trabajo se evaluarán de acuerdo con los criterios especificados en estos documentos. Por lo tanto, una empresa puede contratar especialistas con una experiencia mínima y, al proporcionarles soluciones listas para usar, solicitar el resultado como especialistas experimentados después de un período de prueba.

3. "Pago los salarios de los empleados, son profesionales y, por lo tanto, es suficiente para mí establecer una tarea para ellos y pedir el resultado. Y cómo hacerlo es su trabajo. Lo hicieron, bien hecho, no, significa que trabajaron mal ".

Para comprender quién es un profesional, debe comprender el concepto de "delegación".

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El líder debe ser claramente consciente de a quién es posible delegar una determinada tarea y a quién no. La delegación solo es posible si hay tres condiciones:

• el empleado tiene buena motivación para completar la tarea;
• el empleado debe tener ciertas habilidades (conocimientos especiales y competencias) para completar la tarea;
• El empleado debe tener todos los recursos necesarios para completar la tarea (tiempo, dinero, personas, bienes, etc.).

Si falta al menos una de las condiciones, entonces el gerente mismo debe compensarlo por el empleado, y dicho control se llama punto (manual). Por ejemplo, si un empleado tiene poca motivación, entonces el gerente debe motivarlo periódicamente en el proceso de trabajo. Si no hay suficientes habilidades y competencias, entonces el líder debe indicar o mostrar con un ejemplo personal cómo realizar este o aquel trabajo. Si no hay recursos, proporciónelos. Sí, el control manual requiere muchos recursos para el gerente y es inherentemente ineficiente, pero el jefe debe, antes de establecer la tarea al subordinado, asegurarse de que se completará correctamente, a tiempo, y que el empleado entienda cómo y cómo completarla. .

No importa cuán motivado esté un profesional en su campo, si no tiene los recursos, no podrá lograr el resultado deseado. Pero a menudo los subordinados de los propietarios al establecer la tarea tienen que escuchar: "Quiero que hagas esto por mí ..." Los propietarios de alguna manera olvidan cuánto empleados tienen conocimiento y recursos especiales para "esto", y con motivación, no todo es siempre transparente. "Hágalo, y luego hablaremos sobre lo que le sucederá a usted" - a menudo a una persona se le dice exactamente eso. Está claro que los resultados después de tales palabras de despedida serán los correspondientes.

Solo hay una receta: negociar en la playa. Necesitamos pronunciar claramente todo y obtener comentarios de los empleados sobre si comprenden cómo se dan cuenta de la tarea, qué recursos adicionales necesitan, con qué frecuencia necesitan reunirse con el líder en el proceso de trabajo e informar sobre resultados intermedios. Si esto no se hace, entonces la tarea no se completará a tiempo, o se completará, pero no de la manera que el gerente quería. Y luego se incluyen los comentarios estándar del líder: "Yo soy el jefe, eres un tonto". Para evitar esto, incluso se deben delegar ciertas tareas, establecer puntos de control para entender si vamos en la dirección correcta o nos hemos extraviado para hacer ajustes a tiempo. Un líder eficaz debe recordar que solo es posible establecer una tarea y pedir resultados solo para tareas simples y de corto plazo, pero cuanto más difíciles sean y cuanto más tiempo se completen a tiempo, más a menudo necesitará mantener la motivación de los empleados en el nivel adecuado y evaluar los resultados intermedios del trabajo.

4. "Si un empleado cumple bien con el deber de un albacea (por ejemplo, sabe cómo vender bien), entonces se le puede confiar la función de gerente".

Uno de los conceptos erróneos más comunes entre los líderes. Sí, a veces tales relaciones de causa y efecto funcionan, porque algunos artistas realmente tienen la capacidad de un gerente. Pero en la práctica, no siempre el artista se convierte en un buen líder. Las razones para esto son bastante profundas y, desafortunadamente, no son visibles para muchos altos directivos. El problema es que se construye una cadena lógica simple en la cabeza de los gerentes: si una persona realiza el mejor trabajo posible, ¿por qué no puede ejercer el control sobre el mismo trabajo, solo unos pocos empleados, aunque no sea de inmediato, sino con el tiempo? Este es el error de los gerentes que creen que al cambiar el perfil de una actividad, un empleado necesitará las mismas habilidades que antes, y la novedad solo será que tendrá que transferir estas habilidades a sus subordinados y controlar su trabajo. De hecho, esto no es así. Sí, por supuesto, debe transferir sus habilidades y competencias, solo para esto, una persona debería poder hacerlo. Leader es una profesión completamente diferente, para la cual un especialista necesita dos habilidades básicas:

• competencia intelectual (una amplia gama de conocimientos, erudición, velocidad de toma de decisiones, la capacidad de asumir la responsabilidad, la capacidad de sacar las conclusiones correctas);
• componente comunicativo (la capacidad de construir adecuadamente la comunicación con los empleados).

Muchas veces fue testigo de cómo un especialista ordinario que no tenía tales habilidades fue promovido al rol de líder, y después de dos o tres meses dejó la empresa porque no podía hacer frente al nuevo rol, y el orgullo no le permitía volver a la posición anterior, o ella ya Estaba ocupado La compañía perdió a un buen empleado debido al hecho de que tenía expectativas injustificadas y conceptos erróneos sobre cómo mover al nuevo líder a lo largo de la carrera profesional.

A diferencia del ejecutor, el líder debe poder transmitir correctamente sus requisitos a los subordinados, motivar, tener la habilidad de transferir nuevos conocimientos a los empleados, poder establecer tareas correctamente, dar retroalimentación y tomar decisiones difíciles e impopulares en el equipo. No todos los especialistas tienen un conjunto tan amplio de conocimientos especiales en el campo de la gestión. Este conocimiento es difícil y largo de obtener en la práctica. El conocimiento se puede obtener en seminarios, capacitaciones, de libros especiales. Los líderes no nacen, se convierten.

Pregúntele a su supervisor cuántos libros ha leído durante el último año sobre actividades profesionales. Si la respuesta es de 1 a 2 libros o ninguno, entonces tendría grandes dudas acerca de cuán eficazmente ese líder trabaja en la empresa.

5. "Debemos proceder de las capacidades y competencias del empleado y darle el trabajo que pueda hacer mejor".

Por un lado, esta conclusión es correcta y, por otro, implica que ajustamos la posición o las responsabilidades de una persona. Como regla general, las empresas confían en personas específicas (personalidades fuertes), transfiriéndoles muchas funciones que en realidad pertenecen a diferentes posiciones. Como resultado, resulta que dos o incluso tres empleados son responsables de un proceso comercial, duplicando el trabajo del otro. Cuando comienza a desenredar esta maraña de relaciones difíciles, resulta que una vez que un empleado dejó la empresa y su trabajo se transfirió temporalmente a otro, o se distribuyó entre varios empleados porque el propietario decidió reducir el puesto. O solo uno de los empleados sugirió: "Vamos, llevaré a cabo este trabajo por una tarifa adicional".

Y el propietario solo está contento con este giro de los eventos, porque debe pagar el 30-50% del salario, y la funcionalidad se transfiere al 100% para un nuevo empleado. Parece ser como salvar ...

Solo todos estos "patrones torcidos" conducen rápidamente a operaciones ineficientes de la compañía y pérdidas de ganancias.

Hay una regla importante en los negocios. Una persona es llevada al puesto, y no al revés, cuando el puesto es atraído por una persona. Con base en esta regla, es necesario crear puestos en la empresa, tareas funcionales para ellos, y solo luego seleccionar al empleado apropiado. Al trabajar con una compañía de zapatos, me enfrenté al hecho de que las siguientes funciones fueron asignadas a un empleado:

• gestión de ventas y actividad de marketing;
• gestión de adquisiciones;
• gestión de logística interna y externa;
• planificación financiera

Sí, el empleado era realmente competente en todas estas áreas y tenía subordinados, pero su eficiencia laboral era baja, porque trató de tratar simultáneamente con todos los procesos comerciales. No permitió que los subordinados tomaran la iniciativa y tomaran decisiones sin su aprobación, ya que él controlaba todo personalmente y no confiaba en nadie. Y dado que su tiempo de trabajo se limitaba a un día laboral de 8 horas, naturalmente, no tenía tiempo para hacer todo al mismo tiempo, y muchas decisiones importantes se tomaron con grandes demoras. La compañía trabajó de manera extremadamente ineficiente, solo porque adaptó su negocio a una persona específica. Después de que las funciones fueron delegadas a otros especialistas en la empresa, la velocidad de la toma de decisiones aumentó considerablemente y los resultados financieros de la empresa mejoraron.