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Seis estados de gerentes de ventas
13.11.2010 9081

Seis estados de gerentes de ventas

La gestión es coercitiva. Simplemente porque cualquier sistema se esfuerza por descansar, y el control es sacar al cuerpo del estado en el que se siente cómodo. De ahí que surjan un número infinito de conflictos entre líderes y subordinados. El líder, que aparece en el campo de visión del subordinado, ve "obediencia paciente al destino". Sin embargo, no quiere ser un "mensajero de dolor" y comienza a abandonar las decisiones de gestión. El entrenador de negocios Alexander Fridman investigó la naturaleza de los conflictos entre jefes y gerentes de ventas y las formas de resolverlos.

¿Por qué el sistema lucha por la paz? No fisica. Biología sólida

En la naturaleza, el estado de reposo se fija en el nivel "justo por encima de la muerte", o, en otras palabras, en un estado de ahorro de recursos. Tan pronto como alguien haya comido, inmediatamente entre los arbustos: gane fuerza para una nueva caza. Tan pronto como se escapó de alguien, de nuevo hacia los arbustos: ahorre fuerzas para un nuevo salto. Si corres mucho, te comerán más rápido. Esta es una ley biológica, y doscientos años de capitalismo no han cambiado nada aquí.

Por otro lado, existe una racionalidad biológica: mientras que uno gordo se seca, uno delgado muere. Y existe una racionalidad conductual: no tiembles hasta que te toquen. En otras palabras, si es posible no hacer algo, una persona no lo hará. Esto es biología, y combatirlo es inútil. Necesitas saberlo y usarlo.

Como regla, se reduce a dos opciones. El primero: "Y persuadir a una persona, explicar, inspirar, y seremos felices". En este caso, la motivación se basa en el desarrollo de capacidades especializadas. Esta es una escuela de gestión humanista, en cuyo centro se encuentra una persona. La segunda opción: "cuanto mejor se organizan todos los procesos de la empresa, más eficiente es". Esta es una escuela de administración de sistemas con tecnología en su centro.

Sin embargo, ambos sistemas comienzan a disminuir si los jefes no quieren y no pueden controlar. Por supuesto, no se puede decir que no quieren gobernar en absoluto. Pero quieren esto en principio, algún día, y no ahora y no en la medida en que lo hacen regularmente (los jefes también son personas, y el deseo de ahorrar energía no les es ajeno). Entonces, según mis datos, la gestión regular en Rusia se basa en el 5% de las empresas. En el resto es espontáneo. Y para frenar los elementos, primero debe saber en qué condiciones pueden estar sus empleados. Hay seis de ellos:

1. Enfrentamiento. Preguntas típicas de tal empleado: ¿por qué debería hacer esto? ¿Por qué es necesario? Si se trata de un vendedor, siempre tendrá razones para explicar la falta de ventas, entonces el día no tiene éxito, el color de los modelos y los clientes son aburridos. Esta persona siempre es destructiva.

2. Sabotaje. Desde lejos, una acción similar a la esperada, pero realizada para otros fines. Es decir, una persona realmente hace una lista de clientes, realmente se sienta para llamarlos. Pero no con el propósito de recibir una orden, sino para venir y reportar: “Llamé. Lo atravesé. Ellos se negaron. No te quitan los zapatos, villanos. ¿Qué hacer a continuación? Para él, lo principal es demostrar que está trabajando bien y que es capaz de mucho, pero que su jefe no está en el infierno. Mirando hacia el futuro, digamos que la forma más tradicional de influir en dichos empleados es la presión. También es el más erróneo.

3. Norma biológica: optimización de esfuerzos. El empleado no está dispuesto a actuar en contra de los intereses de la empresa, pero no está dispuesto a actuar "a favor". Por ejemplo:

- ¿Llamaste?

- Llamó, pero no logró comunicarse.

- ¿Y con qué frecuencia llamaste?

- Sí, toda la semana.

- ¿Y cuándo fue la última vez que llamaste?

"Bueno, hace tres días".

Esta posición del empleado puede justificarse, pero solo en aquellos casos en que no tiene plazos específicos para la asignación. Si el jefe no ha establecido estos plazos, entonces este es su propio error de gestión. La idea debe transmitirse a todos los gerentes de ventas de que la responsabilidad no termina con el momento: "¡Y le escribí!"

Una de las tareas de las autoridades es establecer las reglas del juego. Si no están instalados, puede esperar todo el tiempo que desee y exigir ventas; no lo estarán. Al igual que los saboteadores, los optimizadores no se venderán, pero buscan razones por las cuales el producto no está a la venta. Les recordamos que esto no es culpa de las personas, esta no es la peculiaridad de su carácter, esta es la norma biológica.

¿Qué hacer?

Si desea minimizar la cantidad de personas que se encuentran en un estado de sabotaje y optimización, debe avanzar (!). Es decir, antes de que una persona comience a trabajar, determine cuántas violaciones acepta soportar. Alguien considerará esta desconfianza, alguien se alegrará de haber acordado con él en la orilla. En este caso, la prioridad debería ser un sistema, no una opinión.

¿Cuál es la diferencia entre error y mala conducta?

Error: acciones incorrectas en los casos en que no se formulan las correctas. Mala conducta: acciones incorrectas en aquellos casos en que las correctas están claramente definidas de antemano.

Y en este caso, la política de las empresas no debe ser ambigua: tres conductas inapropiadas, y una persona reflexiona sobre el significado de la vida y los valores eternos en el hogar. Si está cuerdo, si conoce las reglas y no las cumple, llévelo al cuello lo más rápido posible. Hasta que sus llamadas frías llevaron a una era de hielo con los clientes.

4. Ejecución. Una persona honestamente invierte en el trabajo, pero exactamente dentro del marco de la tarea, ni un centavo más. Lo que no dijeron no hará eso. A nivel elemental, se manifiesta de manera muy simple: el gerente de ventas ve que el grifo está fluyendo, pero permanece en silencio, porque cree que el plomero es responsable de los grifos.

5 Lealtad Hace más de lo que se requiere de él. Pero lo que es muy importante: dentro de los límites de su autoridad y nunca olvidando sus responsabilidades directas.

6. Participación. Ardiendo de deseo, haciendo mucho más de lo necesario, literalmente rebosante de ideas. Parecería, ¡aquí es ideal! Pero, por lo general, un empleado así exagera la importancia de su papel en la empresa, y tales entusiastas, por regla general, no son amigos con diligencia. Permaneciendo en el sistema de gestión regular, tal persona se vuelve organizacionalmente peligrosa. Pero si la mayoría de sus ideas pueden implementarse y generará ganancias, entonces lo más razonable es aislarlo de las actividades operativas, crear una interfaz para transferir sus ideas al departamento de ventas y las condiciones para alimentarlo.

La mayoría de los gerentes de ventas se encuentran en el segundo y tercer estado. Poco hay que hacer: trasladarlos al cuarto y quinto. Esto generalmente se hace prometiendo un aumento de sueldo. Pero la paradoja es que en un estado de estabilidad, una persona no está dispuesta a ir por una zanahoria. Ya lo tiene. Que sea más pequeño, que sea menos jugoso. Pero hay. Entonces, teniendo en cuenta la necesidad biológica de ahorrar recursos, se puede entender fácilmente por qué una persona en estado de optimización no puede estar motivada por aumentos de salario o bonificaciones futuras. Otra característica de este estado: una persona quiere vivir mejor, tener más dinero, pero ... algún día. No es necesario ahora.

¿Qué hacer?

Es necesario utilizar otra herramienta de influencia: la coerción. Una empresa no puede depender de si una persona quiere ganar más o no (por cierto, probablemente no "descubra América" ​​si digo: muchas personas no quieren ganar, sino ganar más). Por lo tanto, necesitamos una opción democrática: ya sea para el jardín o para trabajar. Esto significa que la pequeña zanahoria que una persona ya tiene debe ser eliminada, tristemente, por completo. Pero! Ante tales condiciones, el empleado debe estar seguro de que ganará más que el mercado promedio.

No todas las personas pueden soportar tal presión. Por lo tanto, debe agregar al palo y la zanahoria ... ¡un salvavidas! La gente simplemente necesita ser apoyada moralmente: por aliento, capacitación, alabanza. Coerción, interés, apoyo: un palo, una zanahoria, un salvavidas: estos son los tres pilares en los que se basa la gestión regular. Y lo más importante: ¡sistemático! Debes tener los tres elementos. Si deja solo la zanahoria y el palo, la compañía se convertirá en una "escuela de supervivencia". Si solo tiene una zanahoria y un aro salvavidas, se encontrará en una situación de “gatos bien alimentados”: “¿Por qué necesitamos hacerlo en Haití? Nos alimentan bien aquí. ¡A las nueve décimas, el sistema determina el trabajo! Una décima parte es la consideración del factor humano.

Por cierto, la pregunta "¿por qué?" - Una de las claves. Ayuda a comprender los objetivos reales del líder. Por ejemplo:

- ¿Se puede desarrollar un sistema de motivación para nuestra empresa?

- Si, porque?

- Queremos aumentar la productividad laboral.

- ¿Estás seguro de que necesitas comenzar con la motivación?

Muy a menudo, lo primero que debe hacer es limpiar la cabeza del jefe y formular una estrategia y estándares de trabajo, y la motivación en este caso ya es una herramienta aplicada.

Diálogo sobre sutilezas y cinismo.

- Propongo un método para personas racionales y moderadamente cínicas. Honestamente, ¿cómo difiere el enfoque del hombre y la máquina herramienta?

- Una persona tiene un alma. Necesitas entender Necesitamos un enfoque para ello.

- Y tratas de armar y desarmar no una computadora, sino al menos un avión.

- En la máquina, sabe que obtendrá un resultado garantizado y una persona es impredecible.

- Sí, hay más incertidumbres. Pero la máquina no siempre responde a la presión de un botón. Estoy con ambas manos para la buena organización mental. Y el único pensamiento que quiero transmitir es que las personas necesitan saber para gestionarlas de manera competente y eficiente. Y necesitas aprender a manejar. No puedes simplemente sentarte en una silla y obtener un resultado. Un líder no es una posición. Esta es una profesión.

"¿Y qué gerente crees que es bueno?"

- Divido a todos los trabajadores en tres categorías: genios, profesionales y cargadores gratuitos.

Los genios son aquellos que, sin saber cómo y qué hacer, obtienen resultados sorprendentes. El peor error es hacerlos líderes. Un vendedor ingenioso solo necesita una mirada para comprender qué tipo de enfoque se necesita para una persona. Y cuando se hace un líder, se vuelve impotente. Él solo está enojado: “Bueno, ¿qué hay inexplicablemente? Esta persona necesita decir exactamente esto y aquello. ¿Cómo no ves esto? Y otros realmente no pueden ver. Un vendedor brillante no sabe cómo lo hace, por lo que no puede explicarlo. Su enfoque no se puede descomponer y no se puede replicar.

El profesionalismo comienza donde termina el sentido común. El profesionalismo comienza donde es incomprensible ... Cuando, en condiciones inusuales, una persona toma la mejor decisión. Puedes convertirte en un profesional, porque es una tecnología, consta de elementos, es replicable.

Si el empleado no pertenece ni a la primera ni a la segunda categoría, entonces es un cargador gratuito.

- ¿Qué pasa si el gerente dice que se irá a otra empresa?

- El peor error es rechazar los requisitos de personal por temor a que se vayan a otra empresa. De hecho, cuando las reglas de trabajo están claramente formuladas, no quieren ser violadas.

- ¿Qué pasa si una persona lo intenta, pero no tiene éxito?

- Si esto es sabotaje, elimine la causa. Si esto es una diligencia loca, se castiga sin piedad. O usted como líder (y luego tiene la oportunidad de trabajar de manera efectiva), o el mercado (y luego el mercado lo cambia a usted). Es decir, ya sea despido o pérdida de efectividad.

Antes de consultar a una empresa, generalmente hago dos preguntas:

- ¿Y cuáles son sus responsabilidades como líder en el campo de la gestión de subordinados?

- ¿Y cuál es su esquema de gobierno corporativo?

Incluso los gerentes con 15 años de experiencia no siempre pueden responder de inmediato estas dos preguntas fundamentales.

Para el registro

Errores de gestión típicos

Natural (inevitable):

- pronóstico erróneo de las tendencias del mercado, posibles acciones de los competidores, demanda;

- evaluación incorrecta de la situación en la organización, calidad del producto, habilidades de los empleados.

Prejuicios:

- rechazo de la transición del modelo de gestión de "ejecución de órdenes" al modelo de "coordinación de intereses";

- la tendencia a acordar todas las decisiones para obtener una determinada opción "ideal" o para lograr la máxima satisfacción de todos los empleados clave;

- falta de voluntad para utilizar métodos de incentivos de alta calidad ("tonterías que no se pueden contar"), una evaluación subestimada del potencial real de los empleados;

- miedo a delegar autoridad a los subordinados;

- el deseo de saber y controlar en la organización de todos y de todo ("avaricia informativa");

- énfasis en las omisiones de los empleados, y no en la evaluación de sus logros (estilo de liderazgo desmotivador).

Ignorancia:

- patrones de cambio en las etapas de desarrollo de la empresa;

- métodos para formular responsabilidades laborales;

- modernos sistemas de motivación.

Incapacidad:

- formular los objetivos de la empresa;

- comunicar objetivos a los empleados;

- calcular la viabilidad de las decisiones;

- plan multivariante;

- Garantizar la aplicación real de las decisiones.

- apresurarse en la asignación de tareas, lo que hace que los subordinados tengan la instalación: "No se apresuren a llevar a cabo, pronto lo cancelarán";

- la costumbre de establecer plazos poco realistas de "movilización" para completar las tareas.

Cualquier sistema tiende a descansar, y el control es sacar al cuerpo del estado en el que se siente cómodo. De aquí surge un número infinito de conflictos entre líderes ...
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