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Enfoque competente. Competencias del gerente para zapaterías minoristas grandes y pequeñas
12.03.2019 3511

Enfoque competente. Competencias del gerente para zapaterías minoristas grandes y pequeñas

Trabajar con el personal y los clientes, hacer negocios en una gran tienda de zapatos o en una pequeña tienda minorista: ¿hay alguna diferencia entre ellos? Este artículo trata sobre las similitudes y diferencias en los principios de liderazgo y comunicación con clientes internos y externos en las grandes y pequeñas empresas, entendemos los detalles con una experta en SR, capacitadora de negocios, Anya Pabst.

Anya Pabst Anya Pabst - Responsable de la filial rusa de BEITRAINING. Maestría en Sociología y Estudios Eslavos. Educación "HR Manager", es un especialista en el campo de la comunicación de crisis. Tiene experiencia trabajando con personas en grupos de estudio de diversos perfiles tanto en Alemania como en el extranjero. A lo largo de los años, Anya Pabst ha formado a más de 150 formadores. Durante más de 7 años, su actividad profesional está asociada con el trabajo en los países de la CEI: Rusia, Kazajstán y Ucrania. BEITRAINING es una empresa de franquicias internacional y un socio estratégico certificado de la Unión de Franquicias de Alemania y Austria en el tema de "Desarrollo profesional". Se especializa en la formación y el desarrollo profesional en el campo de la gestión, el comercio, la atención al cliente y el crecimiento personal.

En teoría, no hay diferencia entre los principios de la gestión de una gran tienda de zapatos o una pequeña tienda cerca del metro en la base de las competencias profesionales de un gerente. Las similitudes y diferencias entre un gerente, en cuya subordinación varias decenas o cientos de personas, y un empresario privado, para quien trabajan uno o dos vendedores, no se relacionan con cosas fundamentales. Pero el choque con la realidad, las actividades diarias de la tienda, resaltan sus acentos. Las diferencias resultantes se relacionan tanto con los procesos internos, es decir, la construcción de relaciones en un equipo, como con factores externos, a saber: la política del cliente y la formación de una línea de productos. Pero en cualquier caso, no cambia que la eficacia de cualquier empresa comienza con la política de gestión correcta, con la construcción de relaciones con clientes internos y externos.

Se sabe que, en última instancia, El 20% de los empleados aporta el 80% de los ingresos de la empresa. Esta conclusión se basa en el principio de Pareto, que establece que el 80% del resultado se alcanza el 20% de los costos. El capital principal de la empresa son las personas, por lo tanto, está en su poder cambiar esta relación.

La falta de tiempo es una señal de liderazgo pobre

En un equipo pequeño es más fácil rastrear cuál de los trabajadores es un "pollo que pone huevos de oro". En una empresa grande, monitorear la efectividad de los empleados se convierte en un proceso serio y a veces laborioso, especialmente si la transparencia de las relaciones y las jerarquías deja mucho que desear. Además, con la expansión del equipo, la importancia de la gestión del tiempo aumenta, cuando la distribución competente del tiempo dedicado a ciertos problemas y soluciones de gestión determina la efectividad de la gestión.

Gestión, interacción, comprensión son las palabras clave que determinan la actividad de gestión en cualquier empresa. La distribución efectiva del tiempo requerido para dedicar a cada una de las áreas de responsabilidad mencionadas determina a un líder competente. Si el gerente siente falta de tiempo, esta es la señal principal de que no distribuye adecuadamente las responsabilidades, tanto las suyas como las de sus subordinados.


Se trata de prioridades

Una distribución competente de responsabilidades en el equipo, independientemente de su tamaño, depende de la capacidad del líder para construir esquemas de interacción transparentes que garanticen que las tareas se completen de manera eficiente y a tiempo. Esto se debe a la capacidad de delegar autoridad y la organización general del trabajo. Las relaciones con los clientes internos, es decir, con sus propios empleados, en un equipo pequeño se construyen de manera más fácil y más transparente. Pero esto no significa que los principios de su construcción difieran de los principios de administrar un gran equipo de empleados.

Las diferencias comienzan con la priorización. En una tienda pequeña, el equipo consta de solo unas pocas personas, en las cuales uno o dos gerentes. Las formas de tomar decisiones y su implementación son un esquema muy simple, y el director o administrador, a veces, tiene que tomar, desempacar e inventariar el producto él mismo. Por lo tanto, la mayor parte del tiempo se dedica a cuestiones de trabajo específicas, y las instrucciones se dan directamente a los ejecutores, en lugar de descender verticalmente de la alta gerencia a la gerencia media.

Las corrientes submarinas, las piedras y los peculiares "juegos políticos" surgen inevitablemente en una gran tienda en un equipo, para lo cual no hay lugar donde trabajen solo unas pocas personas. La creciente complejidad de las relaciones y un aumento en el número de pasos jerárquicos hace que los gerentes inviertan más tiempo en trabajar con los gerentes y construir esquemas de comunicación dentro del equipo. Por lo tanto, no son los principios de interacción los que están cambiando: su aplicación en la práctica y el monitoreo del cumplimiento de las reglas son complicados, y cada vez más factores influyen en la ejecución de estas reglas.

En un equipo grande, la importancia de la capacidad de delegar adecuadamente la autoridad está aumentando para evitar la dispersión cuando las tareas deben controlarse personalmente. Si esto aún es posible para el propietario de una tienda pequeña, la práctica de ser responsable de todo a la vez y asumir todo en un equipo grande conduce al agotamiento emocional y, en última instancia, a una disminución en la eficiencia del esquema de gestión.

No controlar, sino dirigir

Un buen hábito para cualquier líder, independientemente del tamaño del equipo, debe ser el deseo en la comunicación con los empleados de pasar de la gerencia a la dirección, el apoyo y, en última instancia, la transferencia de autoridad.

La primera etapa implica el menor grado de responsabilidad del empleado. Él sigue automáticamente las instrucciones sin mostrar su propia iniciativa. Por ejemplo, organiza los productos en los estantes en un pedido específico y transfiere los pedidos al almacén.

La segunda etapa, la dirección, implica que el líder da tareas más generales, dentro de las cuales son posibles variaciones durante su implementación. Por ejemplo, la libertad de elegir su marca preferida en escaparatismo. Luego puede evaluar el resultado, pero no se pare sobre el alma durante la tarea.

Los pasos tercero y cuarto - apoyo y transferencia - implican el máximo grado de responsabilidad del empleado. Él es responsable no solo del proceso, sino también del resultado. El gerente lo apoya, aconseja qué hacer en casos difíciles, pero le confía al empleado que tome decisiones él mismo en el proceso de completar una tarea.


Olvídate del perfeccionismo

Y, por último, si el líder dividió correctamente las responsabilidades de los subordinados y las tareas distribuidas, debe recordar un peligro más: el perfeccionismo. No se puede esperar que las tareas se completen al 100 o 150 por ciento. No puedes hacer las mismas altas demandas a las personas que a ti mismo, y exigirles lo imposible. Los empleados, como todas las personas, pueden estar equivocados. Además, todos los de la naturaleza tienen diferentes habilidades, temperamento, resistencia, finalmente, habilidades mentales y el grado de vivacidad y flexibilidad de la mente. Por lo tanto, debe estar preparado para el hecho de que incluso los trabajadores ideales pueden cometer errores. Cualquier error puede corregirse, especialmente si resuelven el problema juntos.

El cliente como centro de atracción.

Y en una tienda grande y pequeña, el lugar central está ocupado por el proceso de ventas, la interacción directa con los clientes. Si en un pequeño establecimiento, casi todos los empleados están directamente involucrados en las ventas, entonces, en un equipo grande con control insuficiente, la cantidad de quienes se esconden detrás de las montañas artificiales de papeleo y reduce su participación en el proceso de ventas puede aumentar. Como resultado, se reduce la cantidad de tiempo que se dedica directamente a resolver problemas operativos, lo que nuevamente nos lleva de nuevo al tema de la delegación de autoridad y métodos de liderazgo transparentes.

En cuanto a trabajar directamente con los clientes, las diferencias entre un negocio serio y una tienda pequeña comienzan con las características del grupo objetivo. Una tienda grande espera un influjo significativo de personas en el piso de negociación, lo que contribuye a las ventas, pero reduce la capacidad de diferenciar y conocer mejor al cliente. El enfoque de comunicación con el comprador en este caso es estandarizado y en su mayoría impersonal, porque el porcentaje de clientes habituales en el flujo total no es tan grande, y el grupo objetivo en sí es muy heterogéneo.

Un pequeño establecimiento está interesado en los clientes habituales que viven en las proximidades y, a menudo, visitan, por ejemplo, todas las mañanas para ir al trabajo. Un pequeño flujo de clientes facilita la posibilidad de un enfoque personal y también le permite al gerente prestar más atención a las necesidades específicas del cliente, de acuerdo con esto, formando una línea de productos y una matriz de surtido. En este sentido, puede ser beneficioso especializar la tienda en uno o más grupos objetivo, por ejemplo, para zapatos de niños o para compradores de mediana edad y mayores, si la tienda está ubicada en un área para dormir, donde viven muchos pensionistas y familias con niños.

Una tienda grande en su concepto y diseño está dirigida a un público amplio y, con mayor frecuencia, no puede permitirse el lujo de ser monomarca o centrarse en un solo grupo objetivo. Aquí, la investigación del grupo objetivo, centrada en indicadores estadísticos: género, edad, preferencias de precios de los clientes, permite una respuesta rápida a las necesidades del cliente. El cambio en la serie de negociación tiene lugar aquí según el principio de la mayoría, cuando un cliente forma parte de un gran grupo.

Si la comunicación con los clientes en un pequeño punto de venta minorista, como se mencionó anteriormente, se basa con mayor frecuencia en el principio de participación individual y comunicación personal, se debe prestar atención a esas habilidades en una tienda grande que le permitan al vendedor determinar de manera rápida y correcta el tipo de cliente, sus necesidades y el grado de preparación para cumplir compra

Esto significa que el vendedor debe poder enfocarse rápidamente en un posible comprador, para no dispersarse entre varios que se pueden configurar solo para "matar" el tiempo después de probarlo. También es importante que los vendedores entrenen su capacidad para cambiar de un cliente a otro sin "colgarse" en una conversación con un visitante que no está satisfecho o no le interesa comprar. Al mismo tiempo, es importante no ir al otro extremo, cuando la actitud hacia el cliente se vuelve completamente impersonal y la comunicación personal se convierte en un trabajo en el transportador.

Por lo tanto, la complicación de todos los procesos básicos en una gran empresa, en comparación con una pequeña tienda, revela los errores que se cometieron al aplicar los principios básicos de liderazgo tanto dentro del equipo como en la construcción de interacciones externas. Con el creciente número de empleados, cada vez es más importante cumplir con los principios de liderazgo transparente, prestar atención a la gestión del tiempo y delegar autoridad de manera competente. El enfoque también debe estar en el proceso de ventas en sí, como la base para la estabilidad financiera de una empresa comercial minorista, lo que significa que todas las habilidades que ayudan a los empleados a interactuar efectivamente con los clientes, ya sean invitados habituales, clientes de una tienda pequeña o una corriente indiferenciada de amigos diversos y muy diferentes. a un amigo de los clientes de un gran centro comercial.



Este artículo fue publicado en el número 146 de la versión impresa de la revista.

Trabajar con el personal y los clientes, hacer negocios en una gran tienda de zapatos o en una pequeña tienda minorista: ¿hay alguna diferencia entre ellos? Este artículo trata sobre las similitudes y diferencias de los principios de liderazgo y ...
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