Cómo aumentar las ventas de zapatos en una tienda minorista en un 25% mediante una gestión eficaz

Casi todas las empresas minoristas tienen vendedores efectivos e ineficaces, es decir, aquellos que siempre cumplen y superan los objetivos de ventas y aquellos que no llegan al cien por cien mes tras mes. Y como resultado, el plan de ventas para toda la tienda se hunde. ¿Cómo motivar y enseñar a los vendedores rezagados a trabajar de forma eficaz? ¿Por qué un “mal” vendedor significa que la tienda tiene un mal gerente, un hermano que no está dispuesto a asumir responsabilidades? ¿Y por qué, para ser una tienda rentable, el resultado debe estar en primer lugar, el cumplimiento de las normas y estándares de ventas en segundo lugar y las personas en tercer lugar? El experto en RS y coach empresarial Evgeniy Danchev responde preguntas y analiza errores en la gestión de un equipo de vendedores.

Evgeny Danchev -

coach de negocios, consultor, experto en aumentar las ventas del mercado de la moda. Autora del libro "Guía Práctica para Incrementar las Ventas de Zapatos y Accesorios". Autor de los guiones de ventas "60 respuestas a las objeciones de los clientes en una zapatería minorista" y "Estándares para la venta minorista de calzado". Creador de una escuela online para líderes del mercado de la moda.

@evgenydanchev, https://onlineschool.wconsulting.su/

Compartiré un caso de mi práctica que, sin embargo, ocurre con bastante frecuencia.

Caso de la práctica empresarial:

En una zapatería minorista, el personal de ventas total es de 5 personas. El plan de ventas se distribuye equitativamente entre ellos todos los meses. Esto es bastante lógico, ya que todos deberían tener las mismas posibilidades de lograr el plan de ventas. Pero el resultado final de cada vendedor muestra una amplia variación en su porcentaje de finalización. Uno de cada cinco vendedores incumple significativamente su plan de ventas cada mes; su desempeño varía a lo largo del año entre 60 y 85%. Otro vendedor también muestra un bajo desempeño, su porcentaje de plan de ventas cumplido durante el año es del 85 al 105%. Los tres vendedores restantes cumplen y superan con mayor frecuencia su plan de ventas, pero al final, a lo largo del año, el porcentaje promedio del plan de ventas para toda la tienda es solo del 87%.

¿Qué nos dicen estas estadísticas?

Por mucho que los vendedores fuertes intenten cubrir con sus ventas la importante brecha de los débiles, todavía no será suficiente. El desempeño del vendedor más débil siempre determinará el resultado general de las ventas en la tienda al final del mes o del año.

¿De dónde vienen los vendedores ineficaces?

Son una proyección de la gestión de ventas. Sólo hay dos razones por las que los vendedores débiles venden menos que los fuertes: no saben cómo o no quieren hacerlo. La tarea del gerente es motivar y enseñar a sus subordinados estrategias de ventas efectivas. Pero hay situaciones en las que un empleado simplemente no quiere cambiar nada en su vida ni en sus resultados laborales. Todo le conviene.

Y entonces el gerente se enfrenta a la pregunta: ¿qué hacer con un empleado así? ¿Fuego?

El proceso de despido de un empleado está asociado con emociones negativas para el líder y con la condena de tales decisiones por parte de otros subordinados. Y no todo el mundo puede asumir la responsabilidad y decidir dejarlo. Es mucho más fácil para un gerente repetirse a sí mismo y a quienes lo rodean que trabajaremos con él e intentaremos mejorar los resultados, y el próximo mes los resultados serán mejores.

Así que esta situación se prolonga sin cesar, cuando el día 1 de cada mes todo el mundo ya sabe de antemano que al menos un vendedor no cumplirá su plan de ventas ni siquiera en un 80-90%.

¿Qué significa esto en las ventas?

Digamos que son autos de carreras que tienen motores de seis cilindros. Pero por alguna razón, la bujía de uno de los cilindros de su automóvil no se encendió. El coche en la salida, por supuesto, funcionará con cinco cilindros, sólo que la velocidad será mucho menor que la de sus rivales y irá más lento.

Esta metáfora se relaciona bien con el trabajo en zapaterías minoristas. Cuando analizo las ventas de empresas que me contactan para una auditoría de ventas, en el 80-90% de los casos veo exactamente esta imagen. Uno o incluso dos vendedores del equipo de cada tienda son el “sexto cilindro”. Pero pocas personas en la empresa quieren tomar una decisión sobre este tema. Como regla general, todo se reduce a la siguiente frase: "Ahora es muy difícil encontrar un buen vendedor en el mercado, simplemente no tenemos a quién reemplazar".

Si afrontamos la verdad, esta formulación de la respuesta es más bien una excusa para los directivos que no están preparados para realizar la rotación en el equipo. Hay una muy buena regla en coaching que dice así: la solución a un problema que ha surgido no se hace en el mismo nivel en el que surgió, la decisión se toma en un nivel superior. En relación a la tarea de incrementar la eficiencia de los vendedores, podemos decir que un nivel superior para resolverlo es responsabilidad del gerente para el resultado final. Los vendedores por sí solos, sin el contexto del trabajo del gerente, no pueden ser evaluados, porque si él dice que tiene "malos vendedores", entonces, en primer lugar, debe admitir: él mismo es un mal gerente. Al fin y al cabo, nadie le obliga a conservar a los “malos vendedores”; él tiene el poder de cambiarlos, formarles y motivarlos. Pero, de hecho, son los gerentes inmaduros quienes abdican de la responsabilidad y la pasan a los vendedores, trazando una división entre "yo" y "ellos". Aunque en el contexto de las ventas, sustituiría esta redacción por "nosotros".

Para que usted tenga la actitud correcta hacia todo lo anterior, quiero enfatizar: no sugiero que todas las empresas despidan inmediatamente a los empleados que no cumplan con su plan de ventas personal. Por supuesto, es necesario darles una oportunidad, enseñándoles técnicas de ventas y conocimiento del producto a través de mentores, pero si después de tres a seis meses la situación no cambia, entonces el gerente debe tomar decisiones difíciles. A todos mis clientes les digo: “Una buena persona no es una profesión”. Es imposible obtener los mejores resultados en los negocios repitiendo los mismos errores todos los días. Para cumplir consistentemente el plan de ventas en una tienda minorista, el gerente debe adherirse a tres valores básicos, observando una estricta jerarquía entre ellos:

1 Resultado

2. Regulaciones y estándares de venta.

3. Personas

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¿Por qué esta jerarquía particular es la más efectiva?

Si un líder pone a las personas en primer lugar, rápidamente sus subordinados comenzarán a “sentarse en su cuello” y manipularlo. Llegar tarde constantemente, salir temprano del trabajo, no cumplir el plan de ventas, no querer trabajar los fines de semana, todo esto conduce a relaciones familiares y a una falta de palancas de control reales para el gerente. Los subordinados comienzan a comunicarse con el líder como con un amigo o una novia, lo que de ninguna manera contribuye a una gestión eficaz.

Por esta razón, el líder siempre debe tener en primer lugar el resultado, ya que es para lograrlo que es contratado. En segundo lugar están las regulaciones y estándares de ventas, mediante cuyo cumplimiento la empresa logra resultados, y solo en tercer lugar estarán las personas que actúan como recurso para completar las tareas asignadas.

La violación de la jerarquía de estos valores entre los directivos provoca una disminución de los resultados de ventas y una pérdida de control sobre el trabajo del equipo de la tienda. Existe una buena forma de determinar la jerarquía de valores de un líder en una tienda o negocio. Para ello, los consultores empresariales suelen plantear la siguiente pregunta: "¿Cuándo fue la última vez que despidió empleados de su empresa?"

Si me responden que durante mucho tiempo, y en general, la gente solo nos deja sola, significa que las personas como valor probablemente estarán en primer lugar para ese líder. Declaro con total responsabilidad que no hay empresas que no necesiten despedir al menos a uno o dos empleados en un plazo de 1 a 2 años. Bueno, simplemente no es posible que entre 5 y 10 o más vendedores sean efectivos una vez que la empresa comienza a aumentar sus requisitos de objetivos de ventas. Siempre hay eslabones débiles y no todos los vendedores están dispuestos a cambiar, abandonar su zona de confort habitual o trabajar de acuerdo con los estándares y regulaciones de la empresa. Y solo hay una salida a esta situación: el despido del empleado después de varios meses de intentos de cambiar su forma de trabajar.

A menudo hago esta comparación: puedes llevar un caballo a un pozo, pero no puedes obligarlo a beber si no quiere. Si un empleado no quiere cambiar sus estrategias de trabajo, entonces no vale la pena perder el tiempo en actividades inútiles.

Si el equipo de la tienda es pequeño, unas 5-6 personas, entonces, según mi experiencia como asesor de ventas de calzado, puedo decir con confianza que las ventas en la tienda se pueden incrementar al menos en un 15% gracias al trabajo del gerente. en la identificación y eliminación de eslabones débiles. El trabajo constante del gerente con vendedores que no cumplen el plan de ventas produce resultados, pero sólo bajo dos condiciones:

• la voluntad del empleado de cambiar y mostrar resultados diferentes;
• la voluntad del gerente de reemplazar a un empleado si no hay avances en su trabajo.

Si el equipo de la tienda está formado por 10 vendedores o más, entonces podemos hablar de pérdida de beneficios en la región del 25-30%. Y es precisamente este porcentaje de crecimiento de las ventas con el que debe contar el gerente, ya que cuantos más vendedores haya, más no lineales serán los resultados de sus ventas en la tienda. La palabra clave para mejorar la eficiencia es costo de oportunidad. Es ella quien ahora determina el éxito en los negocios. Parece invisible debido a la ausencia de signos evidentes de pérdidas, pero si te sientas a la mesa y calculas cuánto dinero gasta realmente la empresa para atraer un cliente a la tienda (incluido el alquiler, el marketing, los impuestos, la logística, etc.) .), entonces, en algunos casos, los salarios de los vendedores resultan ser superiores al beneficio marginal que recibe la empresa. Todo se aprende por comparación.

El sueño de los dueños de negocios es contratar vendedores altamente motivados que cumplan sus objetivos de ventas personales mes tras mes. Pero la realidad es que se trata de una estrategia utópica, ya que entonces no haría falta todo el sistema de gestión de ventas. ¿Por qué contratar a un gerente de tienda o director de ventas si los vendedores pueden hacer un gran trabajo sin ellos?

Para comprender con más detalle los aspectos psicológicos de la gestión de ventas, consideraremos con más detalle las características del trabajo de los vendedores en una tienda minorista, dependiendo de su número en un turno. Cuando una tienda tiene 1-2 vendedores por turno, dado que son pocos, es probable que se acerquen a los clientes con más frecuencia y entren en contacto con ellos.

Cuando hay 3 o más vendedores trabajando, será menos probable que sean ellos los primeros en establecer contacto, ya que entre ellos surge un efecto, que en la psicología de la influencia se denomina “principio de prueba social”. La esencia es la siguiente: a menudo decidimos qué hacer mirando lo que hacen los demás. Y si uno de los vendedores se permite no acercarse al comprador, entonces este comportamiento permite a otros vendedores concluir que la inacción es el comportamiento correcto.

Y esta inacción se debe a dos factores:

1. Cuando varios vendedores participan en el trabajo, el sentido de responsabilidad personal de todos disminuye. 2. Cuando hay muchos extraños (clientes) en el piso de ventas y no hay un gerente en el rol de liderazgo, los vendedores trabajan y actúan con más frecuencia que los demás vendedores.

Estos hallazgos explican por qué en una tienda minorista, los vendedores pueden darse el lujo de formar grupos y comunicarse entre sí, ignorando por completo la presencia de los clientes en el piso de ventas. Para ellos, la prueba social es la inacción de los colegas. Si alguien puede hacer lo que quiere, yo puedo hacer lo mismo y nadie me juzgará.

Estos ejemplos de las peculiaridades del trabajo de los vendedores, dependiendo de su número en el piso de ventas, muestran la necesidad de un gerente calificado en la tienda. Y si su empresa se enfrenta a la tarea de aumentar las ventas y aumentar la eficiencia operativa, es necesario tener en cuenta todos los matices de la gestión del equipo de la tienda. Es necesario buscar un equilibrio entre el resultado y los intereses de los empleados.

En las empresas donde el resultado es lo primero y las personas ni siquiera ocupan el tercer lugar, sino el “décimo”, hay una alta rotación de personal. Los empleados pueden ser despedidos en turnos o equipos completos si no cumplen con estrictos requisitos comerciales. Las realidades del mercado laboral actual son tales que hay que apretar las tuercas gradualmente y, por supuesto, hay que tener en cuenta las competencias de los empleados. Un limón no puede producir más jugo del que contiene y un vendedor no puede vender más sin motivación y formación en técnicas de venta. Siempre es necesario invertir recursos en una empresa para permitir un mayor crecimiento, y este artículo examinó estrategias de gestión eficaces mediante las cuales las empresas líderes del mercado minimizan la pérdida de beneficios y logran un crecimiento de las ventas del 25-30%.

La estrategia clave de un gerente es la capacidad de tomar decisiones impopulares y sacar a la gente del negocio, para quienes el resultado no es el cumplimiento del plan de ventas, sino el hecho mismo de estar presente en el trabajo y la oportunidad de comunicarse en equipo. , sin molestarse en cumplir los estándares adoptados por la empresa.