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Análisis de casos de la práctica de venta minorista de calzado y accesorios.
28.07.2020 1774

Análisis de casos de la práctica de venta minorista de calzado y accesorios.

En muchas empresas, la gestión de ventas es un dolor de cabeza para el director ejecutivo. El factor humano es extremadamente difícil de controlar, pero esto es exactamente lo que debería suceder si se establecen metas ambiciosas en las condiciones de estancamiento del mercado del calzado y complementos. Por tanto, la experiencia práctica y los resultados positivos concretos conseguidos por determinadas empresas son muy interesantes. En este artículo, el autor habitual y experto de SR Evgeny Danchev comparte estudios de casos de su práctica de consultoría en tiendas minoristas.

Evgeny Danchev Evgeny Danchev - Director de WConsulting, coach, consultor minorista.
www.wconsulting.su

CASO 1

El dueño de una cadena de tiendas minoristas de calzado se acercó en busca de asesoramiento con una solicitud para aumentar las ventas y las ganancias, ya que la cuestión de cerrar toda la cadena de tiendas ya era grave. Antes de dar consejos prácticos, siempre visito las tiendas minoristas y observo el trabajo del personal de ventas. La más significativa es la tienda más grande en términos de área de ventas y facturación. El director de la empresa y el director de ventas me acompañaron a la tienda minorista.

Para empezar, sin entrar a la tienda durante varios minutos, observé el trabajo de los empleados. Un asistente de ventas y el gerente de la tienda estaban fuera del área de caja, mirando fijamente sus teléfonos celulares. Otros dos proveedores abandonaron el área de ventas y se encontraron en el almacén. De hecho, durante varios minutos, ninguno de los empleados trabajó con compradores potenciales que estaban en el pasillo en ese momento y estaban eligiendo zapatos. Por supuesto, puede ir al gerente de la tienda y presentarle una queja, o arreglar una "flagelación pública" para él. Pero en este caso, su motivación para seguir trabajando sería extremadamente baja. En cambio, le pedimos al gerente de la tienda que reuniera a todos los vendedores durante 3 minutos y les anunciamos que les pedimos que busquen zapatos en el almacén lo antes posible y regresen al área de ventas, se acerquen a los compradores potenciales y establezcan contacto con ellos.

Para que los vendedores comprendieran sus ineficaces estrategias, era necesario crear condiciones en las que tuvieran que trabajar de manera diferente, aprovechando al máximo todos los recursos a su disposición. El director de la empresa decidió que él, el director de ventas y un consultor empresarial, estaría en el piso de negociación hasta la noche. Y hasta las 18-00 realmente observamos el trabajo del personal de ventas, saliendo solo para el almuerzo. Así, controlamos cada acción de los vendedores, además, si no fueran suficientes para todos los compradores, realizamos sus funciones.

En 18-00, resumiendo los resultados de la jornada laboral, mirando las estadísticas de ventas del día en el programa 1C y comparándolas con los resultados del fin de semana anterior, los ejecutivos de la compañía se sorprendieron enormemente por el contraste de indicadores. Resultó que la conversión aumentó de un promedio del 6,5% para el sábado al 10,7%. En términos porcentuales, ¡el aumento en la conversión fue de + 65%! El director de ventas vendió personalmente 7 pares de zapatos durante su tiempo en el piso de ventas. Y si no hubiera estado en el piso de operaciones ese día, estas ventas no se habrían producido en absoluto. Después de mirar las estadísticas de conversión de los fines de semana durante varios meses, no encontré un solo día que se acercara al 10%. La tasa de conversión máxima fue del 8-8,5%.

¿Cómo puede explicar estos resultados si no se realizaron cambios en el producto, el visual merchandising, el personal? Resulta que si las personas crean condiciones en el trabajo en las que no podrán hacer nada superfluo y solo cumplirán con sus responsabilidades inmediatas, la eficiencia de su trabajo será mucho mayor. Resulta que las estrategias internas de trabajo de los empleados, que están bajo el control total de la empresa, determinan en gran medida el resultado final.

¿Qué conclusiones se pueden sacar de este caso? Las conclusiones son las siguientes:

  1. Si su tienda no tiene un trabajo de almacenista dedicado, es fundamental capacitar a los vendedores para que trabajen con varios clientes al mismo tiempo. Esta habilidad (o la falta de ella) determinará en gran medida las ventas totales en la tienda.
  2. Si tres vendedores trabajan en un turno, que van al almacén por zapatos, luego, teniendo en cuenta el tiempo para encontrarlos, lo más probable es que no sean tres, sino dos y medio. Verifique los horarios de los turnos de trabajo, especialmente los fines de semana, es posible que necesite otro vendedor en un turno de fin de semana para maximizar el servicio al cliente durante las horas pico de ventas.
  3. El sistema de gestión no debe permitir que los vendedores vayan al almacén y desaparezcan allí durante varios minutos.
  4. El techo de ventas depende de la motivación del vendedor y del sistema de gestión. Si es ineficaz, sus resultados de ventas serán débiles. En los propios vendedores, la motivación no vive. Se debe crear en ellos a través de las reglas y estándares de trabajo con los clientes en el área de ventas, cuya implementación debe ser controlada por el gerente.
  5. Los vendedores deben acercarse a cada cliente y establecer contacto con ellos. Cuando los vendedores están al lado de un cliente y se comunican entre sí, no es propicio para ventas efectivas.
  6. Si sus vendedores y supervisor trabajan como la tienda del caso anterior, piense en quién les permitió trabajar así. Todos los cambios deben comenzar por usted mismo. Fuiste tú como jefe de la empresa / director quien les permitió trabajar de esta manera.

CASO 2

Al introducir nuevos esquemas de incentivos no financieros, la empresa de venta de calzado realizó un experimento. En una de las tiendas de los minoristas, los vendedores redujeron su jornada laboral en 3 horas. En su ausencia, el siguiente equipo trabajó para ellos en la tienda: director comercial, administrador de tienda, gerente de oficina.

Cuando terminó su jornada de tres horas, se tomaron una foto juntos, en una hoja de papel A4. En él se indicaron los siguientes indicadores:

  • el objetivo de ventas fijado para tres horas de trabajo se cumplió en un 190%;
  • cheque promedio - 6 230 rublos;
  • el número de mercancías en un cheque - 3,22;
  • conversión - 12%.

A modo de comparación: el cheque promedio en la tienda en ese momento era de 3 rublos, la tasa de conversión era de aproximadamente el 900% y el número de artículos en un cheque era de 6.

¿Cómo logró un equipo de gerentes que no trabaja con zapatos todos los días lograr resultados tan fenomenales? El cheque promedio ha crecido en más del 50% y el número de bienes en un cheque se ha duplicado. Este caso muestra el potencial real de crecimiento de las ventas de cada asistente de ventas.

No hubo factores externos favorables que pudieran afectar el resultado. El tráfico de compradores no ha aumentado y nadie ha hecho descuentos adicionales a los compradores. Los gerentes simplemente trabajaron de la manera más eficiente posible con cada comprador potencial que ingresó al piso de negociación. Después del consentimiento del comprador para la primera compra, se le ofreció comprar bienes adicionales sin falta. Como resultado, casi todos los recibos que se perforaron en la caja durante estas tres horas tenían dos o tres títulos. Y un cheque tenía cuatro posiciones.

¿Qué conclusiones se pueden sacar de este caso? Las conclusiones son las siguientes:

  1. El resultado final está determinado en gran medida por la motivación interna para las ventas y no solo por la experiencia laboral y el conocimiento del producto.
  2. Cómo y qué pensamos sobre el trabajo de nuestros vendedores, de hecho, a menudo difiere de sus acciones reales. Siempre hay margen de mejora en su trabajo.
  3. Puede aumentar rápidamente la factura promedio y la complejidad ofreciendo a cada cliente artículos adicionales. Solo en aquellas tiendas donde estos indicadores son bajos, o no ofrecen productos relacionados o los ofrecen incorrectamente: "¿No necesitas una crema?", "¿No necesitas un bolso de mano"? A tal oferta del vendedor, la mayoría de los compradores, por supuesto, dirán: "Gracias, no, no es necesario".
  4. La conversión del embudo de ventas solo crece en caso de ventas activas. Si un asistente de ventas solo trabaja para sacar vapor del almacén y espera a que el comprador decida si compra o no, esto no contribuye a su crecimiento.

Conclusiones y recomendaciones generales para dos casos

Recomiendo que los directores de las empresas comerciales pasen al menos un día al mes en sus tiendas minoristas. Preste atención a que sus vendedores se adhieran a los estándares de ventas, ya que cada empleado tiene mucho potencial de crecimiento de ventas, pero debido a factores personales y psicológicos, no lo utilizan. Sí, al límite de sus capacidades, las personas no pueden trabajar constantemente largas distancias. Pero prácticamente todos pueden alcanzar un nuevo nivel de ventas y sumar un 20-25%. Solo necesita saber desde fuera lo que le falta a un vendedor en particular para darse cuenta de su potencial. Para algunos, el elogio y la retroalimentación son importantes, para otros, las estrategias y técnicas de ventas adecuadas. Alguien carece de motivación interna, lo que significa que debe ser proporcionada por la empresa y el gerente inmediato.

Recuerde siempre esta regla: si una persona sabe cómo hacer algo bien, significa que otros pueden hacerlo, solo necesita averiguar cómo y a través de qué acciones correctas puede hacerlo.

Y lo último: sin su seguimiento constante de las cifras de ventas, no podrá construir un sistema de gestión eficaz. Los vendedores solo prestarán atención a las métricas digitales si pueden ver que es importante para el gerente. Sí, esto es una rutina, sí, su análisis diario puede resultar aburrido, pero la viabilidad de tu negocio dependerá de su crecimiento.

En muchas empresas, la gestión de ventas es un dolor de cabeza para el director ejecutivo. El factor humano es extremadamente difícil de controlar, pero esto es exactamente lo que debería suceder si es ambicioso ...
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