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Formamos el salario de los vendedores: asesoramiento de expertos.
09.04.2014 140706

Formamos el salario de los vendedores: asesoramiento de expertos.

"¿Y cómo cobran a sus consultores las ventas personales o totales?" - Esta es una de las preguntas más populares, lo que causa muchos desacuerdos y chismes en los foros en línea de los propietarios de negocios minoristas. De hecho, ¿cómo formar adecuadamente las ganancias de los vendedores? Pero, ¿qué pasa con las bonificaciones, dónde obtener el plan de ventas, si permitir que los empleados compren productos en la tienda con un descuento? En busca de la verdad, el Informe de Zapatos recurrió a una docena de minoristas de calzado, pero ninguna empresa quería revelar su sistema de motivación: el proceso de su desarrollo era demasiado complicado e individual. Luego interrogamos a cuatro consultores comerciales y finalmente nos convencimos de que el tema de la motivación de los vendedores es muy complicado, porque incluso nuestros expertos no podían llegar a una opinión común.

Se dieron recomendaciones:

Anna Boldyreva - Analista independiente, experto en el campo del negocio de la moda.
Julia Veshnyakova Julia Veshnyakova - Director general de la empresa consultora Academy of Retail Technologies, especialista en adquisiciones para una colección de ropa y accesorios de moda en exposiciones especializadas. Experiencia práctica en la industria de la moda: 19 años. www.art-rb.ru
Anya Pabst Anya Pabst - Jefe de la rama rusa de BEITRAINING. Máster en Sociología y Estudios eslavos. Por educación, "Gerente de personal", es un especialista en el campo de la comunicación de crisis. Tiene experiencia trabajando con personas en grupos de estudio de varios perfiles, tanto en Alemania como en el extranjero. Con los años, Anya Pabst ha capacitado a más de 150 entrenadores. Durante más de 7 años, su actividad profesional está relacionada con el trabajo en los países de la CEI: Rusia, Kazajstán y Ucrania. BEITRAINING es una empresa de franquicias internacional y un socio estratégico certificado del sindicato de franquicias alemán y austriaco sobre el tema "Formación avanzada". Se especializa en capacitación y desarrollo profesional en el campo de la gestión, el comercio, el servicio al cliente y el crecimiento personal.
Nina Tarasova Nina Tarasova - Especialista en recursos humanos, formador y consultor en Clever Fashion. www.clever-fashion.ru

Cómo calcular el salario del vendedor

Julia Veshnyakova: En primer lugar, el dueño de la tienda necesita calcular cuánto de la facturación total de la empresa se destina al salario. El fondo de nómina recomendado para el personal de ventas no debe exceder el 7% de la facturación de la tienda.

Anna Boldyreva: Supongamos que llegamos a la conclusión de que el salario mensual promedio de nuestro vendedor es de 30 rublos por semana laboral de 000 horas. A continuación, debe dividir el salario en la parte principal y de bonificación. Por lo tanto, 40 rublos se dividen en la parte base, por ejemplo, 30 rublos, y el fondo de bonificación es de 000 rublos por mes. La prima puede acumularse como un porcentaje de las ventas sujetas al logro de un cierto volumen de negocios. Estos pagos pueden no ser regulares. Lo principal es que el fondo de bonificación total para el año no debe ser más de 25 rublos (000x5000 meses) por empleado, si el año termina con una rotación mínima. Se pueden tomar medidas disciplinarias de la parte premium.

Julia Veshnyakova: Soy de la opinión de que el salario debe dividirse en 3 partes. El primero es un salario permanente, debe ser aproximadamente el 40% de todas las ganancias. La segunda parte, el porcentaje de ventas personales, hará el mismo porcentaje. El 20% restante es un porcentaje de las ventas totales de la tienda. Por lo tanto, es necesario utilizar la motivación personal y colectiva.

Anya Pabst: También existe una opción de transición entre ventas personales y totales: la creación de "corredores" fijos cuando se produce la acumulación, por ejemplo, así: 500 rublos para la implementación del plan en un 70 - 79.9%, 1000 rublos - para 80 - 89.9% y así sucesivamente. En cualquier caso, el sistema de acumulación de intereses debe ser 100% transparente para que el personal no tenga ningún motivo de descontento. Los empleados deben comprender claramente cómo su eficiencia laboral afecta los ingresos.

Nina Tarasova: La relación entre salario y porcentaje depende de las características psicológicas de los empleados. Si tiene empleados con una sola mano que trabajan para obtener los mayores ingresos posibles y se concentra solo en los resultados personales, entonces el salario debe variar entre el 30 y el 60% de los ingresos totales. Si sus vendedores son un equipo real, partidarios entusiastas que creen en una causa común, entonces vale la pena distribuir el salario de esta manera: 60-70% - "arreglo", 20-30% - porcentaje de ventas en la tienda o turno. Para ventas personales, debe dejar 10-20%. La situación general del mercado es la siguiente: en la mayoría de las tiendas minoristas, la nómina se basa en ventas personales. Tal sistema de motivación apareció cuando las empresas occidentales con su propia ideología ingresaron al mercado ruso. Me parece que en Rusia este esquema no funciona. En nuestro país, el colectivo es mucho más importante para las personas que en Europa o América. Por lo tanto, el principal incentivo para que los rusos trabajen es lograr un resultado común. Y me inclino a considerar que la recompensa por ventas personales no debe ser superior al 20%. Un sistema basado en ventas colectivas debe estar debidamente organizado. Es necesario crear un ambiente y relaciones en el equipo en el que los rezagados se levanten sin presión externa, y los holgazanes se irán por su propia voluntad. Para esto es necesario que los equipos (turnos) compitan entre sí, y aquellos que logran los mejores resultados reciben pequeños incentivos no materiales.

Cómo calcular un plan de empleado individual

Anya Pabst: Los planes individuales son más efectivos que los planes de ventas por turnos o tiendas. Como base para un plan personal, puede tomar el resultado del empleado en el mismo mes del año pasado. El empleado debe conocer las tareas antes de la fecha límite establecida. Es muy indeseable que el plan cambie durante el mes o la temporada, incluso si se excede. Esto conduce a una pérdida de confianza por parte de los empleados y una disminución de la lealtad. Un cumplimiento insuficiente significativo del plan se debe a errores de planificación cometidos por los gerentes, y no a culpa de los vendedores.

Julia Veshnyakova: El plan personal de cada unidad funcional de la tienda minorista debe depender directamente del plan general de la tienda. Supongamos que el plan de la tienda para la temporada es de 5 millones de rublos, 5 vendedores trabajan en la tienda. Hacemos cálculos simples y entendemos que cada empleado debe vender un millón de rublos de productos por temporada. Pero no puede establecer las mismas tareas para un consultor con muchos años de experiencia y un vendedor novato que acaba de llegar a la empresa. Para los veteranos, el plan de ventas será mayor, pero al mismo tiempo habrá un mayor porcentaje de ventas personales y el salario base. Un vendedor inexperto recibirá un plan más pequeño y, en consecuencia, un salario y un porcentaje más bajos. Como resultado, sus ganancias serán más bajas, pero esto es completamente normal. Si se cumple el plan para la tienda, los vendedores también recibirán un porcentaje establecido del beneficio total. Si un turno cumplió con el plan y el segundo no, entonces solo aquellos que han hecho un buen trabajo deberían ser alentados. Al desarrollar planes individuales para vendedores, surge el concepto de categoría de empleado. Si el vendedor trabaja largo y bien, cumple el plan, aprueba con éxito la certificación, entonces su categoría aumenta. En consecuencia, el salario aumenta, el porcentaje de ventas aumenta, pero el plan también. Los empleados con diferentes experiencias y resultados laborales no pueden estar en las mismas condiciones financieras, esta regla se aplica en todas las áreas del mercado.

¿Debo pagar incluso bonificaciones muy grandes?

Anna Boldyreva: Si la empresa recibe ganancias adicionales, en función de los resultados del período temporal, los empleados pueden ser recompensados. La nómina premium puede contener un porcentaje estimado adicional para aumentar las cifras de ventas mensuales básicas.

Julia Veshnyakova: Si, de acuerdo con los resultados de las ventas individuales, el vendedor ha ganado mucho, 4-5 veces más que la cantidad habitual, ¡para pagarle este dinero no solo es necesario, sino necesario! Después de todo, este es el mérito del vendedor: trabajó duro y aportó importantes ganancias a la tienda. Además, esta situación debería indicarle al dueño del negocio sobre un error al calcular el sistema de motivación, lo que resultó en cantidades tan fabulosas. Si al final del período de informe, el punto de venta muestra un exceso de cumplimiento de indicadores muy grande, esto indica errores de planificación. Y este es un problema de una naturaleza diferente, más grave. Es necesario comprender en detalle dónde se hacen las imprecisiones.

Nina Tarasova: Cuando el vendedor logra resultados increíblemente altos, la prima debe calcularse individualmente, pero al mismo tiempo no debe exceder el 40% de las ganancias mensuales. En general, no soy partidario de los bonos regulares: hace que los empleados sean adictivos y deja de ser un instrumento de motivación. Los bonos no deben pagarse más de una vez por trimestre. El monto de la prima suele ser del 10-25% del ingreso mensual.

¿Son buenas las multas?

Anya Pabst: El sistema de recompensas debe estar orientado a los logros; esto aumenta la motivación personal y la responsabilidad. Las multas nos llevan a la situación de "niños traviesos - padres estrictos" y nos recuerdan los castigos por crímenes. Ambas asociaciones no son consistentes con la idea de una empresa exitosa.

Nina Tarasova: Las multas son aceptables con un estilo de gestión prescriptivo que funcionó bien con la generación anterior, pero no es del todo efectivo para la Generación Y, que hoy tiene una gran cantidad de vendedores. La multa solo se puede aplicar como último recurso si el empleado ha cometido una violación muy grave. Si no desea perder a sus empleados, intente utilizar las multas lo menos posible como instrumento de influencia.

¿Los vendedores le permiten comprar su producto con descuento?

Anna Boldyreva: Sin lugar a dudas, debe permitir que los empleados compren productos del surtido de la tienda. Esto es beneficioso para la empresa, ya que aumenta las ventas.

Julia Veshnyakova: Definitivamente vale la pena dar a los vendedores un descuento en el producto. La pregunta es cuál debería ser su tamaño para evitar abusos. Recomiendo dar a los empleados los mismos privilegios que los clientes habituales. Hay otra opción: limitar el monto de la compra por un período determinado dependiendo de la posición. Por ejemplo, durante la temporada otoño-invierno, el gerente puede comprar zapatos del surtido de la tienda por 10 mil, teniendo en cuenta el descuento.

Anya Pabst: Para muchos empleados, la oportunidad de comprar productos con descuento es un importante factor de motivación. Este procedimiento debería ser el mismo para todo el personal, por ejemplo, cada empleado recibe el mismo número de cupones de descuento. El tamaño del descuento que el empresario debe evaluar de forma independiente. Al mismo tiempo, vale la pena considerar en el análisis de ventas que si los empleados a menudo compran productos para ellos y sus seres queridos, el indicador de "cheque promedio" de un mes o temporada resultará ser menor.

Otras bonificaciones y compensaciones

Anna Boldyreva: Vale la pena compensar a los empleados por los costos de transporte si la tienda se encuentra en un lugar incómodo.

Anya Pabst: La compensación o la compensación parcial del transporte y otros gastos es una forma material interesante de motivación. Si el sistema es el mismo para todos los empleados, entonces esta es una buena idea. Pero no puede transferirlo a la categoría de simbólicos, de lo contrario, con el tiempo, los empleados dejarán de percibir tales compensaciones como un bono adicional.

Cualquier bonificación debe atraer las emociones del empleado y mostrar cuánto está interesado el gerente en él y conoce sus preferencias: por ejemplo, un vendedor en particular estará más satisfecho con las entradas para el teatro o una membresía de grupo.

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