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Cómo elegir un sucesor profesional para el puesto de jefe de una empresa minorista y transferirle el poder sin dolor
23.07.2019 3147

Cómo elegir un sucesor profesional para el puesto de jefe de una empresa minorista y transferirle el poder sin dolor

Transferir un minorista a un sucesor es una de las tareas comerciales más difíciles. Un cambio de poder está plagado de muchas trampas, que eludir de manera competente es un verdadero arte. Qué consejos se pueden utilizar para facilitar este difícil proceso, comparte la experta SR, coach de negocios Anya Pabst.

Anya Pabst Anya Pabst - Responsable de la filial rusa de BEITRAINING. Maestría en Sociología y Estudios Eslavos. Educación "HR Manager", es un especialista en el campo de la comunicación de crisis. Tiene experiencia trabajando con personas en grupos de estudio de diversos perfiles tanto en Alemania como en el extranjero. A lo largo de los años, Anya Pabst ha formado a más de 150 formadores. Durante más de 7 años, su actividad profesional está asociada con el trabajo en los países de la CEI: Rusia, Kazajstán y Ucrania. BEITRAINING es una empresa de franquicias internacional y un socio estratégico certificado de la Unión de Franquicias de Alemania y Austria en el tema de "Desarrollo profesional". Se especializa en la formación y el desarrollo profesional en el campo de la gestión, el comercio, la atención al cliente y el crecimiento personal.

En los negocios, una transferencia de poder competente depende en gran medida del tiempo y la planificación adecuados, independientemente de si el gerente general del centro comercial es reemplazado por un gran equipo de trabajo, donde trabajan docenas de empleados, o el gerente de una pequeña tienda, donde el equipo completo apenas puede tener cinco personas. Por razones obvias, la situación provoca una mayor atención y nerviosismo de los empleados que esperan y temen el cambio, transmitiendo la sabiduría popular de boca en boca como "una nueva escoba barre de una nueva manera" y, por si acaso, actualizando el currículum en los sitios de búsqueda de empleo.

Por lo tanto, la transparencia, la puntualidad y la organización del proceso de transferencia de poder se refleja no solo en los ingresos y el éxito de la empresa, sino que también ayuda a mantener la calma y la motivación de los empleados que están preocupados por sus trabajos, el tamaño de los bonos y los cambios de miedo en la jerarquía. La tarea de encontrar y transferir casos a un sucesor no es menos preocupante para el gerente mismo, que dedicó muchos años al desarrollo de su empresa.

En Alemania, cuya economía depende en gran medida de las pequeñas y medianas empresas, se preserva la tradición de transferir las empresas familiares de padres a hijos, representando la empresa familiar como parte de un concepto de marketing: calidad, siglos de tradición, la experiencia de muchas generaciones en la que confían los clientes. Pero incluso en este entorno bastante conservador, la participación de las empresas familiares está disminuyendo gradualmente, incluso porque los herederos prefieren buscar su propio camino, en lugar de permanecer al margen hasta la edad de 40-50 años, cuando llega el momento de tomar las riendas del gobierno de los padres que se jubilan.

En la Rusia moderna, la cuestión de transferir una empresa minorista a un sucesor realmente surge por primera vez y es un fenómeno único para los mercados ruso y de la CEI: es relevante para aquellos que ingresaron al negocio del calzado a principios de los noventa y que necesitan tiempo para transferir el negocio establecido y gradualmente alejarse de negocios, vaya a un merecido descanso.

Se busca sucesor

El sucesor en el negocio familiar es un hombre de una nueva generación que tiene que desarrollar lo que sus padres crearon. El proceso de transferencia de poder en este caso está plagado de un aspecto importante: el padre al mando debe comprender cuándo llega el momento de pasar a un segundo plano y permitir que otro llegue al timón. En las empresas familiares, esto a menudo se convierte en un problema: liberar el control del tiempo y dejar que el sucesor actúe de forma independiente. Al mismo tiempo, las relaciones familiares deberían desvanecerse y las relaciones profesionales deberían aparecer en primer plano: las normas y la misión de la empresa, las tradiciones de tratar con clientes y socios deberían ser aceptadas por el heredero con la misma disposición y explicadas con el mismo rigor con el que el jefe las explicaría al nuevo empleado en una posición de liderazgo.

Si este proceso se deja al azar, surge un campo rico para conflictos, según las estadísticas, áreas como el marketing y las relaciones públicas a menudo sufren de esto, que la generación más joven acepta con gusto bajo su responsabilidad. Idealmente, el proceso de transferencia de poder debería tener lugar gradualmente y no depender de si el líder actual y su sucesor están conectados por relaciones familiares. En este último caso, puede ser necesario involucrar a un tercero en el proceso: un entrenador o consultor.

Si el sucesor de la empresa familiar se niega a hacer negocios, la gestión directa puede confiarse al gerente contratado o vender la empresa. También es posible elegir un sucesor entre los gerentes de nivel medio más capaces. En todos estos casos, la cuestión de encontrar un sucesor que ocupe la presidencia del líder no pierde su agudeza. ¿Qué recomendaciones se deben seguir para que el proceso sea lo más sencillo posible y no afecte las ganancias y las perspectivas de la empresa?

En primer lugar, la búsqueda debe comenzar por adelantado, y no en el último minuto. La gerencia debería tener tiempo para considerar a varios candidatos, así como para probar lo mejor en los negocios. Es óptimo si pasa un tiempo determinado, o incluso varios años, como diputado para comprender realmente todos los procesos que tienen lugar en la empresa, para hacerse suyo en el equipo y comprender las características de la gestión de esta empresa en particular. Idealmente, si dicho sucesor surge del entorno de sus propios empleados y ha logrado superar varios niveles de la jerarquía dentro de la campaña, así como demostrar su valía ante los colegas y la gerencia.

Las características financieras de la transferencia de negocios también deben acordarse de antemano entre los líderes actuales y futuros: ¿la transferencia se realizará de forma inmediata o gradual? ¿En qué algoritmo y cómo afectará esto a la forma jurídica de la empresa? ¿Cuánto tiempo llevará y cómo se elaborarán todos los matices legales y financieros? Aquí, como en cuestiones de liderazgo de equipo, la transparencia de los procesos juega un papel importante y ayuda a superar las dificultades inevitables.

Una vez más sobre delegación

Si se decide que en el proceso de transferencia de casos, el sucesor actuará durante algún tiempo bajo la supervisión del líder actual, ampliando gradualmente la gama de derechos y obligaciones, entra en juego el conocido tema de la delegación de autoridad. Esto se refleja no solo en la interacción del líder actual y futuro, sino también en el proceso de toda la empresa, desde el nivel más alto hasta el más bajo.

Si la delegación de autoridad competente se ha puesto en marcha en la empresa y es parte de los días hábiles, esto no debería ser un problema en el caso de un sucesor. Entonces, el componente principal de la delegación es la confianza. Si ciertas funciones o, por ejemplo, la gestión de un departamento específico se han dejado al sucesor, debe estar seguro no solo de que es responsable de la esfera encomendada, sino también de que el líder actual confía en él y le da la autoridad necesaria para tomar decisiones.

Esto no significa que no pueda recurrir al líder en busca de consejo; puede y, a veces, incluso necesita hacerlo, porque para esto, se da tiempo para la transferencia de poder y la capacitación del nuevo "monarca". Otra cosa es que el líder actual debe estar preparado para "soltar suavemente las riendas" y no intervenir en cada etapa, y el futuro jefe debe sentir responsabilidad y al mismo tiempo libertad en la toma de decisiones en la esfera encomendada.

Los beneficios de la transparencia.

El proceso de delegación de autoridad, sin duda, será monitoreado de cerca por otros empleados de la empresa. Evitar problemas y preocupaciones innecesarios ayudará a informar oportunamente al equipo sobre los próximos cambios. Por lo tanto, en el proceso de presentar un sucesor al curso de las cosas, podrán establecer relaciones laborales saludables y evitar el estrés, en contraste con el inesperado "golpe de estado" dentro de una empresa.

En cualquier caso, un cambio de liderazgo no es un momento fácil para la empresa. Esto se aplica tanto a los clientes internos (empleados mismos) como a los clientes externos, incluidos los socios. Para mantener una reputación y un lugar propio en un entorno competitivo, vale la pena demostrar estabilidad y continuidad no solo al equipo de empleados, sino también a todos los contactos externos, desde clientes habituales hasta empleados de medios, socios y competidores. La transferencia gradual de poder también ayudará a mantener los contactos establecidos y la reputación de la empresa, en lugar de un cambio inesperado de poder, que podría afectar negativamente la imagen de la empresa.

El deseo de apertura externa para mantener la reputación de la empresa y la tranquilidad de los clientes puede contrastar con la necesidad de mantener ciertos aspectos en secreto hasta cierto punto para evitar, por ejemplo, los intentos de los competidores de recuperar posiciones en un momento inestable para la empresa. Aquí debe intentar encontrar un equilibrio y comprender cómo y cuándo exactamente debe informar a los empleados, socios y una gama más amplia de contactos.

Una vez más, si las relaciones en la empresa son transparentes y los empleados confían en su gestión, un cambio de gobierno no provocará fugas de información inoportunas o pánico entre los empleados que de repente comienzan a "discretamente" estar interesados ​​en la presencia de puestos vacantes en el mercado y esto causará una ola de información mucho mayor que si la compañía habría informado sobre el cambio de poder por adelantado y, por lo tanto, habría tomado el control del proceso de diseminación de información, evitando rumores. Si la empresa está interesada en que los socios sigan confiando en ella, los inversores estaban listos para invertir dinero y los bancos para mantener una política crediticia leal: se encargaría de un cambio de gobierno gradual y controlado, así como un soporte de información competente para este proceso.

El barco sigue moviéndose.

El líder debe esforzarse por garantizar que la empresa se gestione hasta el último segundo de su autoridad, como si se sentara en la silla gerencial por muchos años más. Nada daña la imagen y las perspectivas de la empresa como sacudidas innecesarias. El mensaje principal sobre el cambio de poder, que debe transmitirse dentro y fuera de la empresa, son los cambios en el liderazgo como parte del proceso continuo y planificado como parte de una estrategia a largo plazo para el desarrollo de la empresa en el espíritu de sus tradiciones y valores.

Incluso si encontrar e introducir a un sucesor en el puesto resultó ser una tarea difícil, incluso si afectaba la forma legal de la empresa y, en cierta medida, su estructura, ninguno de estos cambios debería llevarse a cabo en una situación estresante bajo la influencia del momento. Y una de las principales condiciones bajo las cuales esto se puede lograr es los procesos simplificados a largo plazo en la empresa, que el gerente ha logrado a lo largo de los años de trabajo, cuyo cuidado no cuestionará todos los logros de años anteriores.

Este artículo fue publicado en el número 153 de la versión impresa de la revista.

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